Ligia Fulga, directorul Muzeului de Etnografie Brașov, Valer Rus, directorul Muzeului Casa Mureșenilor Brașov și Bartha Arpad, directorul Muzeului de Artă Brașov au susținut o conferință de presă, vineri 03 februarie 2017.

În conferința de presă s-a discutat despre situația actuală a muzeelor brașovene, evaluări de etape și perspective, a fost demarată o platformă de discuții și de informare privind “filosofia” salarizării personalului din muzee, inclusiv a managerilor.

Managerii Muzeului Casa Mureşenilor, Muzeului de Etnografie Braşov şi a Muzeului de Artă Braşov și-au prezentat punctele de vedere cu privire la propunerea unui consilier județean de a comasa muzeele brașovene.

Potrivit celor menționate în conferința de presă, situația de criză de la Teatrul „Sică Alexandrescu” Brașov este urmată de cea a muzeelor brașovene.

Vă invit să urmărim aspectele prezentate în cadrul conferinței de presă:

Comunicat de presă: Argumente împotriva comasării

A. Comasarea nu va conduce la creşterea calității, eficienței şi îndeplinirea la nivel superior a misiunii muzeelor

1. Creşterea calității unui muzeu depinde de acoperirea tuturor caracteristicilor solicitate de muzeul sec. XXI şi care aproape exclusiv solicită angajarea vizitatorului şi orientarea către public; resursele financiare externe se câştigă în funcţie de modul cum este angajat vizitatorul şi de modul cum îi sunt satisfăcute nevoile prin servicile oferite, motiv pentru care soluţia este studierea profilului vizitatorilor muzeelor vizate pentru identificarea aşteptărilor, nevoilor lor şi pentru angajarea acestora în proiectele şi programele muzeelor; veniturile sunt generate exclusiv din interacţiunea cu publicul şi cu beneficiarii şi nu din economisirea unor bani sau din restructurări fără temei;

2. Politicile de marketare ale unui muzeu (acestea sunt cele mai eficiente forme de asigurarea a profitabilităţii) nu se pot construi pe secţii sau departamente, ci pe instituţii de sine stătătoare sau independente; ideea de complex muzeal este o abstracţiune, iar campanile de marketare sau de branding se orientează în funcţie de un element de forţă, în cazul nostru pe un muzeu, şi nu pe un ansamblu de muzee (mai multe centre de interes crează confuzie);

3. Muzeele care funcţionează pe structuri clasice şi nu sunt parte ale unui complex muzeal sunt mult mai eficiente economic şi mai valoroase cultural deoarece, dincolo de colecţie, au o misiune, o cultură şi o strategie uşor de aplicat şi de coordonat; în cazul unui complex muzeal este aproape imposibil de identificat o misiune, o cultură şi o strategie coerente care să se adreseze unor domenii de activitate diferite, iar acest lucru are un efect dezastruos asupra dezvoltării unei organizaţii;

4. Politicile de achiziţii publice obligatorii pentru îmbunătăţirea colecţiei unui muzeu sunt extrem de greu de pus în practică în cazul unui complex muzeal, fără a evita conflictele interne declanşate de frustrările ce pot apărea între muzeele devenite secţii şi care se pot simţi discriminate în funcţie de context şi de priorităţile de achiziţii trasate;

5. Studiile muzeale recente au demonstrat că eficienţa profesională a fiecărui angajat şi de aici eficienţa economică la nivelul atragerii de venituri extra-bugetare este dată de specializarea personalului şi de distribuirea sarcinilor în funcţie de competenţele profesionale ale angajaţilor – în acest caz este obligatorie existenţa tuturor departamentelor şi a secţiilor solicitate de către un muzeu modern;

6. Tipul de complex muzeal care se mai practică, deşi izolat, în Europa este cel care se bazează exclusiv pe comasarea unor entităţi muzeale din acelaşi domeniul de activitate sau din domenii conexe;

B. Comasarea va genera structuri ineficiente şi noi cheltuieli

7. Orice muzeu, în funcţie de domeniul de activitate, solicită un anumit tip de investiţii şi/sau de achiziţii, iar ideea de complex muzeal nu modifică în nici un fel acest lucru – nu poate fi vorba de economie în această situaţie prin apelul la o structură de tip complex muzeal;

8. O structură muzeală de tip complex va solicita un management mult mai sofisticat şi greu de aplicat, pentru care există extrem de puţine resurse umane pregătite în domeniul cultural în întreaga ţară şi cu atât mai dificil de identitificat în situaţia în care concursul pentru ocuparea funcţiei de manager într-o instituţie muzeală ar fi coordonat politic cum, din păcate, se întâmplă în general;

9. Deşi nu este o invenţie comunistă autohtonă cum greşit s-a vehiculat în mediile publice şi de specialitate, ideea de complex muzeal a fost masiv abandonată în ţările europene pe motivul lipsei de productivitate culturală şi de fezabilitate economică, un exemplu celebru fiind Actul regal de la 1963/ British Museum Act 1963 de dislocare a British Museum în două muzee independente (o cercetare amănunţită ar putea susţine uşor această realitate istorică prin exemplele şi studiile de caz existente în Europa);

10. Nu poate exista o diversificare şi o creştere a calităţii actului cultural în contextul în care va fi foarte greu, dacă nu imposibil, de armonizat instituţional patru domenii de activitate în mare măsură diferite (istorie, artă, etnografie, memorialistică) fără a se crea dispute interne privind prioretizarea activităţilor şi a proiectelor secţiilor complexului; nu este nevoie de o entitate unică subordonatoare pentru ca muzeele vizate să poată propune activităţi si proiecte valoroase şi diverse, importantă fiind strategia proprie fiecărui muzeu de asigurare a perfomanţei instituţiei şi nu forma sau structura de funcţionare;

11. Calitatea creşterii actului cultural şi lărgirea ariei de competenţă a angajaţilor vor fi serios afectate de politica de restructurare (oricum există o insuficienţă acută de personal care funcţionează la limita de avarie), deoarece personalul ce va rezulta din urma acesteia va trebui să preia responsabilităţile celor disponibilizaţi, pe acelaşi pachet salarial la limita supravieţuirii, fără beneficii şi motivaţii noi şi cu sarcini din domenii profesionale pentru care nu au fost pregătiţi şi/sau atestaţi;

12. În termeni de profitabilitate şi de atragere a capitalului financiar, departamentele de marketing şi de proiecte culturale şi programe educative pot genera mai mult de 80% din veniturile unui muzeu, lucru imposibil de realizat pentru muzeele din subordinea Consiliului Judeţean din cauza inexistenţei lor – soluţia este în acest caz nu restructurarea personalului, ci înfiinţarea acestor departamente şi angajarea unui personal profesionist şi specializat sau, după caz, detaşarea unor angajaţi din departamentele actuale către cele nou înfiinţate în măsura în care dispun de expertiză de specialitate; în cazul în care angajarea este imposibilă din cauza restricţiilor actuale, serviciile de marketing pot fi externalizate, activitatea putându-se derula în relaţie de colaborare sau prin parteneriat;

13. Argumentul conform căruia economisirea de bani poate eficientiza cultural şi economic un muzeu este falsă deoarece managementul muzeal modern se bazează pe politici coerente şi mature de investiţii pentru declanşarea unor activităţi generatoare de bani – proiecte , marketare de produse, branding, servicii (art-shop, restaurant, cafeteria, centre de creativitate sau de interpretare a patrimoniului, programe educative, teatru muzeal, vânzarea drepturilor de autor asupra utilizării unor elemente din colecţiile muzeelor, închirieri de săli, întâlniri de gală, incubatoare de proiecte, produse multimedia etc.);

14. Unele dintre muzeele devenite secţii ale viitorului Complex Muzeal pot avea un randament economic şi cultural mai scăzut decât alte astfel de secţii, aspect care ar obliga secţia cea mai performantă să investească în eficientizarea procesului de dezvoltare economică a celor problematice şi ar provoca implicit blocarea propriei sale dezvoltări, în contextul unui buget comun;

15. Ideea de complex muzeal nu este recomandabilă datorită dezavantajelor competitive în raport cu muzeele independente, mai ales în relaţiile de parteneriat în proiecte culturale sau finanţări din programe culturale europene care au o arie de finanţare specializată;

16. La nivelul economic, deşi o astfel de problematică necesită o analiză completă pe indicatori de performanţă calitativi şi cantitativi şi nu pe detalii disparate, o organizare de tip complex muzeal va necesita adăugarea unui post suplimentar de conducere, cel de director general, actualii directori devenind şefi de secţie; în atare situaţie, oricat s-ar micşora salariile celor trei directori retrogradaţi în postura de şefi de secţie, aceste tăieri nu pot acoperi, în mod normal, cumulate salariul managerului general al viitorului complex muzeal;

17. Economiile care ar rezulta din înfiinţarea unui singur departament administrativ faţă de trei câte sunt acum, corespondente fiecărei entităţi muzeale, sau al unui singur department financiar, sunt insignifiante în raport cu veniturile ce ar putea fi generate din funcţionarea departementelor de marketing, proiecte culturale sau programe educative, absolut obligatorii într-un muzeu contemporan;

18. O strategie obligatorie şi matură de valorificare a drepturilor de autor de către cele patru entităţi muzeale este cea mai bună soluţie, în contextul în care statisticile au arătat că 5% din PIB reprezintă veniturile obţinute din valorificarea proprietăţi intelectuale din domeniul industriilor culturale, din care face parte şi muzeul;

19. Politicile de investiţii prioritare în segmentele care generează cele mai mari venituri într-un muzeu şi anume: spaţiile pentru păstrarea şi conservarea artefactelor ce vor permite împrumutul unor capodopere din muzeele lumii, asigurarea infrastructurii culturale şi a logisticii pentru programe educative, tipurile de servicii care asigură confortul şi plăcerea publicului, sunt soluţiile demonstrate de eficientizare economică a unui muzeu (75% din deciziile ce implică investiţiile în facilităţile fizice ale unui muzeu trebuie să ia în consideraţie angajarea publicului).

Video: YouTube

Credit foto: Dan STRAUTI